貳、網路合作環境與組織轉型

貳、網路合作環境與組織轉型

一、組織形態的演進

十八世紀工業革命之後，正式開啟了企業組織的序幕，隨著工業化與現代化的發展，人類的社會結構和組織形態也開始了漸進式或革命性的變化過程，企業組織的演變更是隨著環境的鉅變而劇烈，顛覆已往更甚從前。組織由人所創立，由人所組成，經由組織結構確立組織中的規則、任務、激勵與職權等正式化系統，以控制人們可以運用資源與相互協調合作去完成組織的目標，也就是組織經由組織結構控制組織參與者完成組織的目標。雖然傳統組織理論中有些學者將組織定義成一個封閉系統，並不與所處的環境有相互作用，但大多數的學者與實證研究均指出，組織並不能自外於環境的影響，並且環境對組織的衝擊，也有隨時代的推進而加劇的傾向。因此，隨著時代的發展與環境的變化，組織也呈現不同的結構面貌，希望經由不同的組織設計，回應環境因素的衝擊，達成組織的目標。

隨著時代與大環境的變化，尤其是經濟體系的變遷，組織形態的演進也有一可尋的軌跡，從最早「傳統的組織」、到「工業時代的組織」、至今進入「資訊時代的組織」，不同的時代背景塑造出不同的經濟體系，造就了不同的產業環境與技術環境，在這些背景環境的影響之下，組織形態的演進趨勢，明顯回應了環境的轉變。以下將依據時代背景的演進，以組織經濟學(Organizational Economics)的角度，回顧不同時代中的組織形態，從「傳統的組織」到「工業時代的組織」，由這個過程中可以了解，對於不同的時代所構成的經濟體系的不同特性，組織以其不同的形態做回應。

（一）傳統的組織

這是存在於工業革命初期的組織形態，此時大部分的產品還是以人力、手工為主，機器還是輔助的角色，因此完成一個產品大多是由同一工作者完成，管理科學學派的精細工作分工尚未蓬勃發展，也就是在生產上還未有工作分工的情形。這時期的組織結構是相當簡單的結構方式，形態有如一個小球直立於一個大橄欖球之上【彭文賢，1996】。小球代表管理者，掌握著組織中重要的決策權，一個大的橄欖球代表了組織中大多是低層的工作者，因為功能上無明顯的分工，因此專業幕僚與中階管理者並不多，也就是這種形態的組織之中，階層並不多，因此員工也大多沒有陞遷的機會。

時至今日，這樣的組織形態大多存在一個組織發展的初期，或是小型的組織中。以組織經濟學的角度來分析，當市場發展的初期，產業的競爭並不激烈時，由市場取得資源的成本並不高昂，因此不須將取得資源的機構也納入組織之中，如此可以有效的降低組織內的管理成本，在這樣的情況之下，組織可以簡單的結構來因應環境。相對的，一個組織，分工程度愈高，組織層級愈多，則所需的管理成本愈高。因此發展初期的組織，為了因應對環境的不確定性，維持組織的發展，大多維持一個分工簡單的的、低層級的組織形態，如此也可有效的降低進入一個產業的門檻。

（二）工業時代的組織

當時代進入機器大量取代人力，大量生產（mass production）的時期，為配合機器的特性，分工愈來愈細密。科學管理學派興起，更促成了功能部門的產生，以及更多主管和階層的設立。當組織擴大、成長，大多就會以另一種「金字塔型組織」的面貌出現，這種組織就是所謂的「科層式組織」。隨著組織活動的複雜化，因此組織會水平分工，以便使功能分化，增加效率。當同一階層的人數增加超過某一控制幅度時，就會從事垂直分化，增加組織的層級，漸漸的一個簡單結構的組織會成長成功能式的科層結構。此種組織結構與前述的組織結構最大的不同，在於中層管理階層、幕僚人員與功能部門的增加，且各層與各部門的關係與份際也清楚的定義與結構化。

韋柏【1964】強調這種科層式的組織結構(bureaucracy)乃植基於知能與理性的基礎而得的，也就是科層結構必須遵循以下的原則：基於功能專業分化(functional specialization)的原則作工作的分配（分工原則）；對於授權層級(hierarchy of authority)有嚴密的規定；組織成員的權利與責任均有明確的明文規定、工作程序亦有正式化；標準化的規定；組織內的人際之間保持非人情的關係；人員的任用和陞遷乃基於專業技能與工作表現。韋柏所定義的科層式組織是一個理想的典範，在二十世紀的組織形態中擔綱重要角色，雖然實際的組織形態都沒有完全達到他所定義的理想狀態，但都是其特例或衍生形態。

以組織經濟學的眼光來看，在工業時代中，主要的資源是土地、資本與人力，這些都是有排他性的，也就是當他人擁有時，你便失去了，所以當一個市場發展成熟之後，大家為了確保資源，無不希冀將此來源納入可以控制的範圍之內。當市場愈來愈成長與成熟之際，於市場中取得資源的交易成本，隨著競爭的激烈化，愈來愈高。當此成本大於組織的科層管理成本，或者為確保資源的來源不虞匱乏時，組織就會將資源取得的市場運作，納入組織的層級運作之中，因此組織的面與線都隨之增長與擴大了，也就是組織的疆界愈來愈擴大，功能與層級也隨之增加。並且於二十世紀中，組織成長被認為是一個組織生存的必然，因此當一個市場飽和時，為了使組織繼續的成長，往往導引組織跨入另一個地理上的疆界，或另一個不同的產品、市場，當然組織也會隨之擴大。這樣的結果發展到極致，更形成了當代盛行的上下垂直整合與水平併購的風潮。工業時代的組織，大多依循這樣的軌跡發展，並且可分成以下的幾種形態【Mintzberg,1979；Laudon,1997】：

簡單結構(entrepreneurial structure)：這是相當年輕、小的組織形態，適用於快速變化的環境，有相當簡單的結構，由一個主要的管理者來統籌決策、管理等工作。也就是前面所述的傳統型組織形態。
機械式科層結構(machine bureaucracy)：這是一個比簡單結構龐大的科層結構，一個機械式科層結構中包含了多個功能單位，分別負責不同組織功能，並且同一部門中存在著由下至上不同的層級結構。也就是所謂的「功能式結構」(functional structure)，乃是將從事相類似組織活動或運用相同組織資源的角色歸為同一群集，即組織由不同的功能群集所組成。例如：行銷功能、生產功能…等等，透過專業化、技術與能力的提升以及核心能力的運作，使組織得以因應日益複雜的環境，為組織創造競爭優勢。這種組織方式是當代組織結構的基礎方式，其他各類型組織大多是由此類結構變化而來的。適用於變化緩慢的環境中，大量生產標準化的產品，由一個集中的決策群以集權的方式管理、控制。例如：中小企業、中小學。
部門式科層結構(divisionalized bureaucracy)：當一組織成長或產品多元化之後，或當組織的市場擴張，或多角化經營時，結合了多個機械式階層結構的部門式科層結構就應運而生。每一個機械式科層結構生產不同產品或服務，整個部門式科層結構由一個管理總部來控制、管理。一般將之簡稱為部門式組織，部門式結構就是將組織的不同產品或行銷活動結合成不同的部門，希冀能有效的維持組織的效率與簡化控制的問題。而當代的部門式組織可以分成三大類：產品部門結構(product structure)、區域部門結構(geographic structure)、和市場部門結構(market structure)【Jones,1995】。
1. 產品部門結構(product structure)：也就是組織以產品或服務屬性結合相關活動來作組織的水平分化，亦即以產品或服務作為部門化的基礎，會架構這類結構的主要原因在於：產品或服務的複雜性。
2. 區域部門結構(geographic structure)：當一個組織成長後，多半會考慮跨越國界，以全球策略擴大市場，為因應這樣的情形，通常會採用以不同的區域作為組織分化的基礎單位。不同區域部門的組織設計則不一定相同，須考慮不同地區的環境、產品特性以及客戶特點，並且這類結構，也通常有將某些功能集中在一個或多個大區域總部管理，而其他功能則分散在各個區域部門各自管理的情形。
3. 市場部門結構(market structure)：當一個組織中不同產品的目標市場有極大的差異時，也就是所面對的顧客群有差異時，為滿足不同顧客的需求，以不同顧客群作為部門別區分的基準，此種結構就是市場部門結構。每個部門的主要工作就是針對不同的顧客群，生產產品以滿足其不同的需求，如此可快速掌握不同客群的關注焦點，使組織結構成為客戶導向的形態。這類結構的專業功能分散到各個部門，但支援功能則集中在同一支援總部。
專業式科層結構(professional bureaucracy)：是以知識為主的組織結構，經由專家或知識來創造產品或服務，以專業部門方式配合行政部門的方式組成，採取較鬆散、分散的管理方式。例如，法律事務所、會計師事務所、醫院、綜合大學。
團隊式結構(adhocracy)：也就是任務編組(task force)的組織結構，可快速回應變化快速的環境，由不同專長的團隊根據組織的需要，在短期間內連結完成任務，隨著不同的需求彈性組合團隊，組織以鬆散、分散的方式管理。另外，許多結構龐大的組織，為了從事一些跨越功能或部門的工作，突破科層結構橫向協調的不足，也會在組織中插入這樣的結構體，以達到因應環境挑戰的目的，通常稱為矩陣式結構（matrix structure），這不是一種常態性的設計，只有當組織需要處理新的、技術化的產品或功能時的臨時性設計，當任務完成時，此矩陣部份就歸建。屬於矩陣部分的人員必須分別向產品部門和功能部門主管負責，這樣的設計常導致一些權責衝突發生，如兩個主管的問題(two boss problem)，或橫向部門組織本位主義至上的問題，這些也是矩陣式組織最常被提出的問題。

此外，當組織日益龐大而形成高度分化，高階管理階層也成為一個相當大的結構體，組織的溝通與協調將複雜而不易之時，為解決這種組織高層之間疏離的問題，如何設計其溝通、報告與協調的結構，也是大型組織設計時的一個重點。高階管理團隊組織（top-management-team）就是高階管理階層的結構方式，主要是指高階管理的溝通、授權與決策形態，常見的有兩種：

輪型(wheel)：不同部門的管理者分別對高層管理者(一般是CEO)報告、負責，高層管理者在統整這些資訊作成決策，部門管理者之間並不互相協調，必須透過高層管理者。這種方式的溝通較單純明確，適用於環境簡單時。

環型(circle)：不同上者，這種方式不同部門的管理者之間，以及與高層管理者之間皆必須協調、溝通，形成所謂的群體思考、決策(group think, group decision)，時間上可能較為費時，但因為各部門之間有較直接的溝通，因此彼此的了解與隔閡以會減少，適用於複雜的環境中，解決複雜的問題。

工業時代的組織，是種類繁多且多面貌的，但不論哪一種組織形態，皆不脫前述密玆柏(Mintzberg)五種基本結構的組合與變化。總而言之，工業時代的組織形態在組織活動的分化上，是相當清楚的，不同的工作就設置不同的職位與單位，並且多數組織的活動傾向在同一組織疆界內完成。因此組織的成長與多角化，是正常的、常見的，使得多數的組織形態都朝功能部門複雜化，多層級化管理來發展（可由上面多種複雜的部門式結構看出）。雖然於時代後期裡，為了因應環境複雜性的增加，以及科層式組織橫向聯繫不足的缺失，產生了矩陣式結構，此種較有彈性的運作方式，但組織的基本架構仍沒有改變，依然是功能、部門界線分明的，管理層級既高且呈金字塔型，這就是工業時代組織的最大特色。

但是當環境的變化加快，競爭趨向全球化的時代來臨，這些界線分明、大而反應緩慢的組織形態，紛紛面臨極大的考驗，此時不再如同過去幾十年，將組織局部的更動（如矩陣的設置，或一般流程改造）就可因應，大多的組織都面臨了決定性的改變，新的組織形態漸漸在這幾年出現端倪。加上資訊科技的一日千里，「資訊處理」與「資訊傳遞」的跳躍式發展，多媒體技術和網際網路的成熟與商業應用，形成了數位化、虛擬化之網路合作環境。人類的思考模式與對組織的意涵，都因之起了大的悸動與變化，造就了一個新的時代觀，這樣一個不連續的時代，造成了新一波組織轉型的震撼。資訊科技與網路合作環境，成為資訊時代中組織轉型的必要條件，一些嶄新形態，與傳統組織結構不同的新組織結構，正紛紛被預測，且實現成形，並漸漸形成新的趨勢。

二、網路合作環境的特性

進入90年代後，許多70、80年代曾叱吒風雲的管理大師忽然發現，過去的許多經營策略或管理理論對這時代已不適用了，碩大就是美的觀念已搖搖欲墜，許多曾有享盛名的組織跌跌撞撞的改變體質，尋求改變的方法。這時許多的管理學學者或顧問，觀察時至今日仍能屹立不搖甚或更茁壯的組織，發現的新觀念就是逆向操作，以「反其道而行」的方式來重整組織。主張將組織簡化與扁平化，讓組織有足夠的彈性面對複雜多變的環境，一個小而美的時代就此宣告來臨。但是，是否環境會突然一切就改變？其實，若沒有一些因素的影響，組織環境是不會突然自發劇變；同樣的，若沒有相關的配合要素，組織也無產生這種「小」卻又「美」的情況，而這相對的兩端都是「資訊」與「資訊科技」的投入產生變化，形成一個無遠弗屆的網路合作環境所導致的，而且互為因果。換言之，這一波組織轉型的過程，資訊科技佔了一個決定的地位。因為資訊相關技術的進展，整體環境大幅變化，又因為環境變化，組織必須加以因應，如此又更使得資訊與資訊科技在組織中的角色比以前更重要。

基本上為因應環境的變化，組織變革與轉型是個不變的定律。在此是以「資訊」與「資訊科技」的觀點來探討組織轉型。今日由於資訊科技的進展，形成了一個網路合作環境，造就了一個新的經濟體系，因此使得組織的面貌有了很大的變化，與過去有著截然不同的組織結構，資訊與網路合作環境扮演了決定性的角色，不僅是變革系統的投入，也是產出，更是回饋。因此以下將先探討由資訊與資訊科技所構築的新的環境—網路合作環境的特質，並且以此為出發點，探究網路合作環境如何影響組織形態的轉變，最後對資訊時代的組織形態與特質描述。

傳統上，資訊的流通必須依靠實體物質，因此資訊的流通即被傳統的一個基本經濟法則所規範：必須在「延伸」(reach)與「內涵」(richness)之間作權衡【Evans & Wurster,1997】。在資訊傳播上，通常有一傳送端，一個接收端。延伸是指交換資訊的人數總合，也就是指連結(connectivity)的程度。而內涵則包含三個層面，（1）資訊傳遞的頻寬(bandwidth)；係指在一定時間之內，發送端傳遞到接收端的資訊量。（2）資訊訂製化的程度(degree of customized)；也就是指資訊的內容對接收端的需求回應的程度。（3）互動性(interactivity)；乃指傳送端與接收端之間是雙向或單向的溝通方式。傳統上，當提高資訊的延伸時，將會使得資訊的內涵因之減少，例如：電影的延伸度很廣，但其訂製化程度則很低；而若欲對多數人傳播（如：電視節目、廣播等），則必須受限於單向傳播等。因此，想要傳遞資訊給較多數的人時，就必須於資訊內涵三個層面之間作一妥協。總結而言，在傳統經濟學上，受限於資訊的傳遞必須依附在實體物質上，因此資訊的延伸與內涵之間是呈現反比的現象（如圖1所示）。

圖.1 The Traditional Economics of Information

（來源: Philip B. Evans and Thomas S. Wurster, “Strategy and the New Economics of Information”, p.74, HBR Sep.-Oct. 1997.）

此外，這個資訊經濟法則也同樣的影響著組織的通訊、合作、交易以及組織內外的資訊傳遞和散布。不論是組織內部或外部，大多依循這個模式，必須在資訊的內涵與延伸之間權衡。當組織之間因為交易而必須交換資訊時，交換資訊的內涵程度與對象的數目成反比，例如：當銀行要與其他銀行作貨幣交易時，因為資訊內涵的程度較低（貨幣匯率、利率），因此可以同時與多家銀行交易（延伸很廣）。但一個超市的後勤支援的資訊內涵程度很高，因此只能選擇少數的供應商（延伸很小），以達成交換較高資訊內涵的目標。並且在組織的內部，也因這樣的法則限制了資訊的傳遞，使得控制幅度、管理層級化、與由下而上的報告制度成為必然，形成牢不可破的金字塔組織形式。因為在溝通訊息時，無法同時兼顧內涵與延伸，所以必須將組織設計成僅由少數人彼此交換豐富的資訊內涵，再利用由下往上的層級方式，間接的加強延伸的效果。

Coase【1937】 & Williamson【1975】的交易成本理論闡述，組織的疆界係由資訊交換的經濟性來界定，組織層級內(hierarchy)少數群體交換豐富的資訊，相對的，市場上(market)則是較多的群體交換內涵較少的資訊，然後以成本效益(cost-effective)來決定組織的疆界。也就是說，當組織層級內的成本效益愈大時，組織的疆界也就愈大，而當市場的成本效益愈大時，則組織的疆界愈小【Evans & Wurster, 1997】。因此，在傳統資訊的延伸與內涵無法兼顧之下，組織往往將市場納入組織之中，擴大其內部層級性，以確保可以掌握資訊的內涵，降低交易上資訊的不對稱性，在透過層級與控制制度間接擴大其延伸程度。這個法則不僅限制了組織的結構，也大大影響了商業世界的運作模式【Evans & Wurster,1997】。但當資訊科技構築了網路合作環境之後，突破了傳統上資訊延伸與內涵成反比的盲點，一切都大大改觀。

網路合作環境中，資訊的傳遞不再需要實體物質的輔助，延伸與內涵不再相互衝突，可以在兼顧內涵的情形下擴大延伸，如此一來，不僅組織結構、商業模式有了改變的契機，整個世界也都為之改變。組織可以同時兼顧資訊的延伸與內涵時，透過成本效益的評量，將組織層級減少，疆界縮小，使得原本納入組織內部的活動，也可以回歸市場中運作，並且不會增加組織的總成本。如此可大大增高其成本效益，而透過這樣的方式，市場的效益也大大提升了。網路合作環境的本質，促成了資訊傳遞法則上的重大改變，造成一種新的組織形態與市場模式。

三、網路合作環境對組織的影響

相對於工業時代的資源是土地、資本與人力，於資訊時代的資源就是知識以及有能力製造或運用知識的知識工作者。透過一個大眾網路(Internet)，將世界的資訊以十分快捷與便宜的方式連接起來，並且資訊與資訊之間是以超連結(hyperlink)的方式相連接，使得人們可以透過一個開放的虛擬空間(cyberspace)，不受時空的限制，任意交換對稱的資訊，並且兼顧資訊的內涵與延伸，形成一種新的連接基礎--超層級(hyperarchy)【Evans & Wurster,1997】。也就是傳統線性的價值鏈、垂直的組織層級、份際、疆界清楚的功能部門都壓扁、打散成一個彼此相連的價值網，透過一個個緊密相連的價值網，可以經由不同的網絡連接方式，創造不同的價值，賦予組織新的角色與面貌。這樣的超層級結構使得傳統的組織多層級結構，以及功能分工複雜化的現象完全被打破。一個新的組織轉型模式被建立，一個由於資訊科技發展所導因的組織轉型正在發生與成形。

網路合作環境除了打破了傳統的經濟法則，形成了品質更佳、範圍更廣的資訊溝通(communication)與串連(association)，而對組織造成了決定性的影響。此外其本質上還有一些特質（現象面），可使資訊科技在組織中的角色不再只是支援性質，而是可以使組織經由其所架構的環境，發揮整體綜效(synergy)。這樣的本質主要來自於其本體要素與超層級(hyperarchy)的結構所使然，這些特質在組織層面的影響（包含組織內外）可以歸結成以下20項，而且這些特質都對組織的轉型造成重大的影響：

數位化：組織內的資訊內容、資訊散佈過程變成數位化的形式，可以不再受限於實體物質的性質【Tapsactt,1996】。

網路化：新資訊科技與網路合作環境促成了組織內外的網路化，形成一個網網相連的大網。線性的價值鏈解構，變成一個個緊密相連的價值網(value net)【Evans & Wurster, 1997】，經由不同的網絡連接，就可以有不同的價值產出，充滿變化與機會。

全球化：網路合作環境成為組織全球化的能力來源，形成可以掌控全球性競爭市場的全球性組織的基礎，當然無論哪個層面的競爭，也相對的全球化了。

知識化：知識滲入了價值網的每一環，知識性的工作成為組織價值、效益的基本來源，學習成為組織的常態與獲取價值的根本。

學習化：資訊的壟斷被打破，使得功能分工與層級皆成昨日黃花，形成一個個模組化的小組，之中的成員必須具備多樣的能力，而非精細分工的單一功能，因此多樣化、全面化、與持續的學習成為生存的要件。

專業化：價值網的每個結構體生存的本質在於其專業性，也就是組織以其核心能力為主要生存的原因與利基。

創新化：組織的成功必須藉由不斷的創新，如此才可維持其組織的優勢，腦體工作成為個人或組織甚或國家競爭優勢的來源，具有完整運用知識能力的知識工作者成為新時代的主體。

模組化：指揮、控制式的組織層級轉換成小組團隊、機動的模組化結構，充分的權利下放(empowerment)到個別員工或小組，並賦予充分的資訊，打破層級式組織分化與層級的僵化現象，創造新價值。

聚合化：組織及產業被打散重組。組織小組團隊中形成一種新的整合，不是傳統的矩陣式結構，而是可以因應新工作內容與價值網結構整合的新聚合。且在經濟上，各產業也產生了資訊聚合現象[Tapsactt,1996]。原本各自分離的垂直產業(separate vertical industries)，都被打散，重新以資訊的各個生態方式整合，形成了聚合的資訊產業(converging information industry)【Hsu, 1997】，例如，3C產業的整合、資訊內容業的產生。

虛擬化：虛擬變成一種形式、能量與形態，許多實體物質虛擬化，組織的運作穿梭於實體與虛擬之間，也就是組織管理議題也必須皆適用於實體與虛擬，並兼顧之間的並容與衝突。

即時性的資訊傳遞：透過網路合作環境的建立與運用，組織內外皆可即時反應、溝通、與協調，打破必須長久建立關係才能即時連接與反應的現況。

非即時性的互動：相對的，網路合作環境也提供了非即時性的互動方式，使得許多傳統的互動活動，必須受限於時間與空間的限制的情形被打破。

組織成員角色的改變：新時代的組織成員可能集資訊的生產者、處理者、傳遞者、與儲存者的角色於一身【Bell, 1976】，資訊與組織成員的關係密切。並且成員之間的互動頻繁，且多樣化，原先單一的角色扮演成為過去，複雜化的角色成為必然，當然也必須重新設定其認知與價值觀以為因應。

新媒體/新通路：網路合作環境形成了一個跨越地域的新通路、新媒體，可以經由此直接與消費者接觸，並且可以利用網際網路超連結的特性，改變原有大眾媒體的內涵與延伸無法兼顧的情形。也就是，即使於浩大的網路空間中，仍可做分眾的各種活動，並且還可有互動及直接的資料回饋，超越現有媒體的限制，形成組織活動的新天地。

舊有中介者的式微與新中介角色的興起：原來組織內的中階管理者式微或消失，組織間的中介者的角色與活動也大不相同（例如：中盤商、零售商的視為或變革），而可以掌握組織內外網絡的新中介角色興起。

新管理典範的產生：新的組織形態帶來了新的管理議題，由於特性大不同於以往，且矛盾衝突性增加，因此急切需要新的管理典範來因應與界定，其中還包含了組織文化、獎工系統的配合轉變。

知識法律面的改變：知識的使用權與產權分離【謝清俊，1997】，使得知識的流通更廣泛、也更快速，但是也帶來了知識產權的新課題。傳統上以產權作為智慧財產權的基本的觀念，受到挑戰，必須有新的法律加以因應。並且至法律會延伸到所有與資訊有關的產業，以及跨越區域的限制，必須做全面性的考量。

行為法律面的因應：新的虛擬空間，以及實體空間與虛擬空間的交錯，帶來了許多的新問題，無論於組織內外，這些問題尚缺乏規則或法律的規範，必須加緊因應，才可制止層出不窮的漏洞與不良行為。

責任歸屬的不易：網路協定的「匿名性」造成責任歸屬的不易，雖然已有許多的防堵機制應運而生，但似乎仍嫌不足，無法應付層出不窮的匿名不良行為，必須由技術面、倫理面、法律面加強，並輔以組織文化的改變，以為因應與解決。

人性的疏離：虛擬世界打破了時間與空間的距離，卻也造成了人與人之間面對面的機會減少，人們穿梭於實體空間與虛擬空間之中，分不清之中的份際與界線，人性的疏離與行為的變遷，形成許多問題的來源。

四、資訊時代組織的特質

從以上的討論可知，在資訊時代中，舊有的大規模組織往往淪為累贅，而創新、專業、合作及學習…等等才是這時代組織的要素。對於「資訊時代」的定位，本研究是以謝清俊【1995】的詮釋為準。也就是國家基礎建設(NII)開始發展以後的時代，主要的特徵為：數位化電子媒體的興起、電子網路的普及、多媒體和虛擬實境技術的廣泛使用、以及種種文件處理技術的蓬勃發展和應用。而對於新的組織形態，專家學者分別曾以不同的名稱來闡釋【Tapsactt,1996】：

彼得.杜拉克(Peter Druker)：網路型組織(network organization)

彼得.聖吉(peter Senge)：學習型組織(learning organization)

馬龍(Malone)：虛擬組織(virtual organization)

彼得.肯恩(Peter Keen)：關聯式組織(relational organization)

湯姆.畢得士(Tom Peters)：瘋狂組織(crazy organization)

昆恩.密爾絲(Quiun Mills)：叢集式組織(cluster organization)

查理士.沙威吉(Charles Savage)：人類網路(human networking)

羅素.安可夫(Russel Ackoff)：民主式企業(democratic corporation)

詹姆士.布萊恩.昆恩(James Blian Quiun)：智慧型企業(intelligence enterprise)

以上名稱雖並不相同，但都是針對資訊時代的特性所提出的，之間或因出發點的不同，或因考慮的重點層面相異，使得有或多或少的不同。但是基本的精神是相同的，也就是由網路合作環境對組織的衝擊，所歸因出的資訊時代組織。此種組織形態的特性，乃是強調核心能力、速度、彈性、扁平、分散、知識、學習、民主、合作、網路、聯盟、虛擬團隊等觀念。也就是資訊時代的組織形態，是以這些要素為基礎所來構築出的。

從1994年三月始，MIT的一個工作小組，開始了一連串研究未來21世紀資訊時代最可能的組織形態的工作，以撰寫劇本的方式，提出了兩套可能的情形，「小公司、大網路」是其中的一齣【Laubacher, 1997】，經過1990年代的快速變化之後，「小公司、大網路」也是被普遍認為最有可能的情境，這也就是被馬龍(Malone)稱為虛擬組織(virtual organization)的組織形態。在這個劇本中，將可能的時代界定在2015年，但在MIT的史隆學院的「二十一世紀先驅組織研究計劃」中，資料庫裡二百多個組織的案例中，有許多個案顯示現在就已經是虛擬組織的時代，而且早在有這種稱呼之前，這種結構鬆散，卻具備高度事業關係（網路關係）的組織就以存在了。在這種組織形態中存在著許多的小公司，這些小公司之間存在著相互許多連結的網絡。這些小公司在彼此競爭之際，也同時為了創造規模經濟或更有效率的獨占結構，學習相互合作，共同完成產品或服務，共同解決問題，一方面作激烈的競爭，另一方面又透過網絡關係，緊密的合作形成了既彼此競爭又相互合作的情形，也就是所謂的「競合」(coopetition)的現象。

其實這樣的描述並不是新的情景，早在二十年前就存在了，但是因為其他條件的配合不佳，因此在當時尚不是一種普遍的現象。但是由於環境競爭的加劇，大型的企業體很難因應環境的挑戰，快速反應，彈性變化，因此紛紛小型化，只保留核心競爭力，配合因資訊科技的發展所形成的網路合作環境，這樣以合作、溝通、協調為基礎，所建立出的新組織形態就水到渠成了。因此，我們可說資訊科技是這一波組織轉型的必要條件（乃是enabler），而非充要條件。也就是說，組織轉型的基本原因並非直接導因於資訊科技（但對於環境的改變，資訊科技卻是有推波助瀾之功，並非完全無關的），但是卻是因為網路合作環境的成熟，這樣的組織形態才得以普遍性的存在。因為這些小公司都只保留了傳統價值鏈上，核心能力所在的部分，因此要完成一項產品或服務，都必須透過組織網絡，與其他的公司合作，將原來線性的價值鏈變成一個緊密的價值網，透過層層相連的網，可以加值出不同的產出，產生不同的價值，充滿彈性與機會。透過這個價值網的關係，大量的運用網際網路相關的科技，與其他的公司快速的合作，如此才能回應環境的挑戰。因此若無便宜且無所不在的網路合作環境形成，這樣的組織形態，就沒有生存的利基與空間，因為其交易成本必然十分龐大。且相對的，因為網路合作環境的興起，對企業加劇了時間與彈性的挑戰，因此若不以這樣的組織形態存在於資訊時代，就愈來愈無生存的空間。就這樣，網路合作環境與資訊時代的組織形態，形成環環相扣的循環。

資訊時代的組織基本的形態是一個個自主團隊（小公司），通常是由一到十人組成的，因為專案（工作）的出現，藉由組織網絡的關係暫時整合，透過網際網路彼此溝通協調，完成工作後立刻解散。這些小公司都是自我管理的自主組織，透過無所不在、無遠弗屆、交易頻繁電子網路彼此聯繫，在動態環境中維持穩定的競合關係。他們彼此之間的關係，不再只是傳統的合約關係，可以透過交往、學習、信任與信譽建立較長久非合約的互信關係，形成「靜態網絡關係」。另外，也可以透過網路合作環境，進行條件的撮合與短暫的合作關係，就是所謂的「動態網絡關係」。由這些自主小公司、靜態網絡、以及動態網路所組成的組織形態，將普遍存在於資訊時代的組織內外。也就是一個較具規模的大公司或事業群，其組織內部也會壓扁組織層級，減少分工太細的功能部門，由一個個的自主團隊，交織著靜態與動態網絡來組成。並且為求得組織的效率與效益，大組織內的自主團隊不一定只選擇組織內的團隊合作，也可能會在組織疆界之外的網絡中，尋求最適合的伙伴。如此一來組織的疆界會愈趨模糊，整個組織圖上，將會有許多的自主團隊，其中只有極少的層級與功能分化，在這些團隊的周圍，圍繞著許多長久存在的靜態網絡，或短暫形成的動態網絡，原有組織的疆界只剩淡淡的虛線，如此就構成整個資訊時代組織的面貌。

資訊時代組織形態的出現與資訊科技的發展息息相關，但資訊科技雖可幫助形成與加快資訊傳遞的速度，但資訊的內容與資訊傳遞的方式，以及運用資訊的方法與結果，才是決定成功的關鍵。資訊時代組織與工業時代組織的顯著不同處，可由圖2中清楚的看出，可以歸結成以下12點：

確認核心競爭力，建立共識，共同學習，讓員工朝共同的願景與目標發展。以速度、彈性與學習作為組織的指導原則。

組織的功能分化與層級減少，形成一個個自主團隊，之間的關係變成一張網，而非傳統的金字塔。組織的成長不是朝向更龐大的組織來發展，而是成為適宜的、正確的(right)組織大小。

各自主團隊依核心競爭力進行活動，而其他的活動交由其他更有效率的組織完成，互補不足。

以知識工作者為主體，建立基礎組織，促進知識的分享與溝通，整合各地分散的團隊，並以此架構新組織的價值網，建立網絡關係，創造組織的新價值。

組織的分工不再細密，因此更加強調組織學習，知識與學習成為組織與工作者的資產。

組織內外必須建立完善的電子網路環境，完備的資訊基礎建設成為組織的必要條件。透過網路合作環境即時傳遞資訊和處理資訊，迅速協調、決策。

組織中央盡量的權利下放（empowerment)，使得第一線的人員可以擁有完成單一窗口任務的資訊與權力。資訊的流向，不再只是單純的垂直方向，而是橫向傳遞或網絡式的流動，並且會突破組織疆界的限制。

決策模式更趨向分散式決策，非傳統集權式決策或高層式決策。

組織的價值導向應是為客戶創造價值，將客戶的回饋納入價值體系之中，而不僅是將焦點放在單位成本的降低。

科技部門主管的角色，由支援營運轉變成組織策略的擬訂參與者與重要執行者。

管理的模式必須由傳統的時間長度導向與忠誠度的管理模式，轉換成資訊時代的能力與整體績效導向管理模式。

績效的評量，除了產出等顯性指標外，也必須追蹤與衡量，如服務品質、員工知識累積等隱性指標，非傳統只由時間長短或產出多寡評量的方式。