貳、資訊科技對企業組織的影響

貳、資訊科技對企業組織的影響

一、核心科技—企業網路（business networking）

近十年來，產業界的變化非常之大。觀諸各大產業，若其核心運作（core logistics）已被企業網路（business networking）所轉換者，則該產業約有50%的廠商都消失了。而其中以零售業（retailing）最為顯著，以美國為例，在1980年排名前20名的折扣商店（discount stores），到1990年僅存6家。百貨時裝店家包括著名的Zayre、Bloomingdale以及Jordan Marsh等，宣告倒閉【Keen,1996】。究其原因，在與產業新領導廠家相較之下，發現主要的差異在於核心企業運作（core business logistics）之不同。所謂企業核心運作，一般泛指從選擇原料供應商、進貨、選貨、製造、運送、上架、促銷、出售、收款、客戶服務等作業，環環相扣而形成的一套作業流程。

影響企業組織的中心科技，已兩度移轉，從早期的計算（computing）移轉到資訊（information），再移轉到企業網路（business networking）。事實上，造成個別廠商和產業整體競爭基礎重大轉變的核心技術，不是資訊、專家系統、個人電腦等諸多資訊科技，而是企業網路。企業網路改寫了產業的核心運作，而前述的資訊科技僅是散佈在被改寫的企業核心運作中一些可見的事項。所以如此認定的理由是用computing和information典範來解釋和評估資訊科技作為企業資源的能力越來越低。主要是因為電腦和資訊儲存技術只有限地改變了核心運作流程（core process）。只能稱之為經濟創新，而非技術創新。徹底而根本改變企業核心運作流程的是企業網路【Keen, 1996】。

企業網路（通訊、配合上電腦和資訊儲存），實實在在地改變了產業基礎。從一個產業到另一個產業，相續不斷。明顯的例子包括：

航空訂座系統：航空業的核心運作是配銷（distribution），定位系統形成了企業網路，成為行銷、定價、促銷、訂購以及事先規畫的基礎。改變了傳統的運作方式，後而造成了航空業新的競爭勢態。
POS（Point of Sales）：是電子作業的流線化的選貨、訂貨、配銷、管理分析的基礎。Wal-Mart能迅速成長，在百貨業成為新的領導廠商，就是利用POS技術，建立了流線化的訂貨和配銷系統，而能夠保有各分店每分鐘最新的存貨資料和採購模式，以及每分鐘最新的價格變動，而總公司的商品經理、高階主管和採購人員則能有每天最新的資料。Wal-Mart並將其POS系統上的資料讓Levi Strauss分享，而可由Levi Strauss直接供貨到各分店，而Wal-Mart直到貨物賣出，才付款給Levi Strauss。這個例子，顯示POS連結了供應商和製造商，改寫了產業內的整個作業流程和產業競爭的勢態。
異業結盟：British Airway (BA) 利用公司原有的資訊科技平台(IT platform)結合旅遊業，將訂位系統上提供旅館訂房服務，而成為其進入旅館業的競爭優勢。造成幾個大的連鎖旅館如Marriott, Hilton等利用五年的時間，花費一億美金來與American Airlines合作以期趕上BA。BA將自己公司視為「旅遊相關產業」(Travel-related industry)，利用企業網路提供新的服務，突破了產業間原有的界線，創造出本身的競爭優勢。
消除中間商：Dell公司創立於1984年，直接以郵購的方式販賣個人電腦，也就是不經中間商直接銷售給消費者。由於省去了銷售人力，改用了非常便宜的廣告通路，盈餘就很高，而他將大部分的盈餘轉送給消費者，又提供了完善的售後服務，因此業務飛快的成長。加上透過訂製個人電腦的方式，使得消費者可彈性的選擇配備，並且由於直接組裝，使得成本大幅下降，威脅到Campag個人電腦的霸主地位，導致Campag必須修正策略，也以BTO(Build to Order)方式來應戰。Dell公司利用網路改變了傳統的市場結構，消除了配銷商與零售商，並且促使個人電腦產業的態勢叵變。

綜上所論，結合了資訊、硬體、軟體和通訊的企業網路，輕易地打破了企業組織服務和協調的時間和空間的障礙。產業和企業組織的基本是時間和地點（location），譬如部門、文件、分支機構、報告體系、行政程序、分工、管理層級和組織結構等都受時間和地點的影響。這些都被企業網路做了徹底的改變，譬如說上班，改成把工作帶給人，而與地點毫不相關。付款，從實體金錢變成符號貨幣。企業網路徹底的改變了組織、配銷、服務的基本特質。以下就從時間和空間為出發點，進一步說明。

（一）突破時間的限制

在商品市場上，時間，及其隱含的方便和易於提用，已經取代了商品本身，而成為一個新的差異化因子，而成為必要的競爭利基。在一個產業中，舉例來說，若處理一筆貸款、補貨或是完成一筆訂貨交易，平均要花上三十天。在此情況下，一個廠商若將作業時間從平均三十五天降至二十五天，並無多大的競爭優勢。但假若，產業的領導廠商，將之減少到兩個小時，則立即改變產業內的遊戲規則。甚至於，不是一個擁有競爭優勢的問題，而是避免持續不利競爭的問題了。

以美國百事可樂集團旗下Frito-Lay公司為例，Frito-Lay是鹹點心業的領導廠商，在80年代末期，成長停滯，市場佔有率持續下降，其因應策略之一，就是利用企業網路縮短核心運作流程的處理時間。在過去，產品從工廠送到各地區性倉庫，再由地區性倉庫送到分支倉庫，然後再送到客戶的貨架上，平均需要14天，改善的結果縮短到2天。每年可以省下一億美元的製造成本和4千萬美金的過期貨損失【Applegate, etc, 1996】。這就是時間的金錢價值的一個很好的說明。

以美國為例，零售業的領導廠商其核心運作流程的反應時間平均低於一週，甚至一天。以Dillard公司為例，每二小時各分店就把銷貨資料送到總公司。Wal-Mart公司採用快速回應系統，分店內的每一銷售作業步驟均已自動化反應到配送迴路中的訂貨處理。這些公司已經把資訊科技變成企業經營網的一部份。

企業網路，就時間向度而言，對企業所造成的衝擊，關鍵在於其對核心運作流程（core logistics）影響的程度。對有些產業而言，即使大量使用資訊科技，但對其核心運作流程只有很少的影響，則不會改變產業基本競爭態勢。以製藥產業為例，其核心運作流程是上市時間（time to market），從研究發展開始，到批准新藥品為止，平均需要十年，資訊科技對縮減此一時間而言，作用極微，所以在製藥業上看不到明顯地產業競爭基礎的改變。

再以汽車工業為例來說明。它的主要運作流程之一，也是上市時間，過去平均是七年，落在零售業和製藥業的兩個極端之間。現在，利用諸多資訊科技，如連網的CAD/CAM、平行工程、電腦協助的後勤作業等，已大量縮短了這個時間。統計數字顯示汽車業的經營成功關鍵因素，已從款式和省油移轉到上市時間。日本汽車業所以有很強的競爭優勢，可以從下列的統計數字看出來【Keen, 1996】：

以製造時間而言，西方工廠需14~30天，日本工廠僅需2~4天。
在1990年，上市時間，西方工廠需6年，日本工廠僅需2年半到3年。
平均使用年限，西方工廠為5年，日本工廠為3年。

綜上所論，企業網路打破了時間的障礙，對產業的影響，視產業而異，其關鍵在於資訊科技是否能對核心運作的處理時間，產生極為顯著的縮減。一旦企業網路轉換了該產業的核心運作，就使得時間成為另一種形式的資本，則資訊科技就不僅僅是支援企業的工具，而變成要作為該產業領導廠商的基本要件。在過去，企業重視的是金錢的時間價值(time value of money)，而現在，重視的卻是時間的金錢價值(money value of time)【Laudon , 1996】。若企業網路轉換該產業核心運作的傾向很低，如石油業、木材業，雖然大量採用資訊科技，但是資訊科技卻不會改變產業內的競爭基礎；資訊科技支援現行活動，但卻不會搖撼產業現況。

（二）突破空間的限制

透過企業網路的連結能力，可以讓企業在設置地點的選擇上突破國界的限制，可以全球一體來考慮，選擇有技術勞工而房地產低價的地區來設置相關的工作單位。以美國Verifon公司（信用卡帳務處理機器公司）為例，該公司選擇工作單位的設立地點的原則是把工作單位設在卓越的中心點(center of excellence)。在此策略下，研發和製造部門設在台灣，系統開發設在印度，服務部門設在北美地區和西歐。該公司的說法是，員工和客戶間實體上很接近(physically close)，員工彼此間則是電子上很接近(electronically close)【Applegate, etc., 1996】。這種地區分散，卻能透過企業網路作很好的集中控制，使得該公司的產品價低值高，很具競爭力，而成為該產業的領導者。

總之，企業網路突破了地點的限制，從而決定了企業組織的作業、溝通、工作流程及其間的關係。使得資訊科技成為企業經營網的一部份，並融入日常的管理活動之中。因此，資訊科技造成了組織新的景象、新的設計和新的結構。

從上所論可知，資訊科技對企業組織造成了非常基本而重大的轉變。實際上，資訊科技扮演了雙重的角色：從一方面來說，資訊科技是造成這些轉變的驅動力；從另一方面來看，資訊科技也是因應環境挑戰的必要工具。以下將進一步分析，在資訊科技的影響之下，從九０年代企業經營環境發生了哪些顯著的變化。這些變化是在企業網路突破時間和空間兩大主軸之下，所引發出來的各種現象。

二、經營環境特色

法令放寬（Deregulation）、全球化（Globalization）、產能過剩（Overcapacity）、品質（Quality）和服務（Service）是九０年代企業經營的四大特色。這四個特色都會侵蝕邊際利潤（margin）。預估未來，每一單位收入的邊際利潤會持續降低，這可說是另一種形式上持續不斷的經濟蕭條【Keen, 1996】。

（一）法令放寬

放寬法令縮減了邊際利潤，其數約在20%。這是依據美國航空業、證券業、長途電話業和歐洲的財務服務業的經驗所做的估計。以美國長途地話業為例，在AT＆T 1984年改組以來，價格下降了40％。在英國，電信設備兩年內降價30％。在歐洲，國內運輸法令放寬以來，在1991年，票價降低60％【Keen, 1996】。

法令放寬所致的利潤縮減十分明顯，也無法阻擋。這對廠商造成極大挑戰，由於法令放寬改變了競爭規則，因此改善成本結構成為當務之急。企業必須重新思考其基本作業，並認知已不能再把成本轉嫁給客戶。基於此，法令放寬也就成為企業推行網路化的核心運作的主要驅動力量。產業基礎會改變，而資訊科技就是在此變革中決定是輸是贏的主要因素。

（二）全球化

全球化也會縮減邊際利潤，最高可達30％【Keen, 1996】。這一方面是由於法令放寬的結果打破了龐大而懶散的本國企業，但主要卻是受國際性領導廠商的影響而提高了對品質和服務的要求水準所致。同時，廠商不再能夠拿品質和服務轉向消費者收取更高的代價；相反的，品質和服務成為進入產業必備的要件。提供高水準的品質和服務而卻不能把成本轉嫁給消費者，其結果就侵蝕了邊際利潤。

（三）產能過剩

產能過剩的現象，存在於許多產業之中，包括製造業、財務服務業、傳輸業和流通業。一大部分產能過剩是由於技術進步所導致的。全球化使得製造業無一不降低其直接人工比例，縮減產品上市時間，降低訂貨和發貨的前置時間。目前，生產的人工和存貨幾乎是10年前的幾分之一【Keen, 1996】。這些導致了高生產力和高度的產能過剩，也導致了激烈的競爭。競爭激烈的結果導致只有最優秀的廠商和有特色的廠商，才能在市場上存活。

（四）品質和服務

要在全球卓越的市場上競爭，對產品品質和服務有一新的基礎水準。品質和服務已成為一項必備的性能，這從企業紛紛推動TQM（Total Quality Management）和重視Baldrige獎，可以得證。從廠商的一些實際做法也可顯示品質和服務的提高，而不再轉嫁給消費者。譬如生產個人電腦的Compag公司發現Dell公司提供最好的品質和服務，但價格卻比較便宜，如此一來，較好的產品反而更便宜。Compag公司後來成功地反擊回去，推出品質更好的產品而價格更低，同時，也重新思索其配銷系統。

在要求品質和服務的結果，客戶化的產品和服務應運而生。要能針對客戶個別的需求，提供有特色的產品和服務成為一種趨勢。這就是所謂的大量客戶化(mass customerization)。此外，市場變化太大，不論產品週期、上市時間、新的行銷通路，都不斷地在演變，為了提供高品質的產品和服務，對企業紛紛要求快速回應的能力(fast responsiveness)。

在單位收入的邊際利潤持續下降的情況下，要提供品質和服務有三個作法：第一是轉嫁給消費者，這個作法越來越窒礙難行。除了製藥業、顧問業和娛樂業以外，幾乎其他所有的產業都已認知品質和服務無法轉嫁給消費者，它不是一個臨時性的經濟蕭條，而是產業長期性的基本轉變。第二個作法是增加人手來提高品質和服務，這個作法成本偏高，不甚可行。第三個作法是真正可行的作法，就是利用資訊科技提升品質與服務而不增加成本。也就是說，要把改進成本結構和提高品質和服務同時完成。譬如，美國1992年估計醫療帳單付款系統，把每一筆的處理成本從$4.85降到$1.0，而每年有50億筆。在成本降低的同時，付款反而更快，從過去的需時數週，降至2天，這就是一個明顯的例子，利用資訊科技可以提升品質和服務而不增加成本。

此一對品質和服務的要求已從一個產業推向另一個產業，開始是零售業，製造業，然後是服務業，而最近，已指向教育界和政府部門。

（五）小結

綜上所論，資訊科技打破了時間和空間的障礙，造就了一個極為動盪不安的經營環境，其特色如下：

邊際利潤降低

全球化、法令放寬、要求高品質和服務水準，在加上產能過剩，增加的成本無法轉嫁給消費者，以致於顯著而長期地侵蝕著經營的邊際利潤。

要求快速回應

競爭壓力之下，所要求的客戶化產品和服務，造成產品生命週期明顯縮短，新產品上市的步調加速，快速回應（fast responsiveness）能力成為企業生存的必要條件。

產業競爭勢態改變

具有遠見的經營者利用企業網路，改變核心運作，顯著縮短核心運作的處理時間而成為產業的領導者。甚或利用企業網路改變市場結構，消除中間商，徹底改變產業的競爭勢態。

跨產業的競爭

擁有企業網路優勢的廠商，能夠輕易地侵入另一產業，如英國航空公司在訂位系統上推行旅館訂房服務，輕易跨入旅館業，導致卓越的Marriott旅館經營的困境。

組織疆界模糊

資訊科技打破了時間和空間的障礙，使產業界線模糊，且廠商間的疆界也趨向模糊。在要求快速回應的壓力之下，大型廠商為能與小廠商一樣的靈活應變，委外經營成為風潮，企業內只保留核心專長，虛擬組織觀念普遍一時，競爭而又合作(競合，Coopetition)的經營理念逐漸形成。

三、企業的因應

面臨這樣一個突變而困難的經營環境，廠商無不思慮應變之策，考諸過去幾年企管書籍的索引字，可以發現充斥了很多以RE掛頭的新字，Restructuring、Redesign、Renewal、Reengineering、Reorganizing、Repositioning、Realignment等等，RE表示再試（try again）。這表示，企業不斷地嘗試求取應變之道。Keen的說法更徹底，他認為：

“That needs a new map, not so much one of "re" but "fresh"— a fresh look, a fresh design and a fresh structuring”

依據Keen的說法，是要在觀念上做一個大的突破，也就是說，要有一個嶄新的組織的導向（organizational orientation）。Haeckel & Nolan 提出的論點，極具參考價值，圖示於下。

此圖顯示出成功經營的公司已步入了一個歷史性的轉捩點—從「製造和銷售」到「感覺和回應」，製造和銷售是工業時代的模式，集中在交易、資本資產、大量生產、大規模經濟效益和經營邊際利潤等。感覺和回應則是資訊時代的模式，強調客戶關係、智慧資產、大量客戶化、疆界的經濟效益和投資回收等。在工業時代把服務視為增加產品吸引力的一種作法；而在資訊時代強調組合模組化的要素成為一個客戶化的回應，把產品視作一個完整服務回應的一部份。大量生產規格外觀齊一的產品已不在能吸引消費者，消費者要求有差異化的產品，因此大量客戶化(mass customerization)就成為風潮。在過去，組織優先考慮的是工作效率和預測未來市場的能力。資訊時代之下，則強調對環境的快速回應能力，因而組織設計要求具有彈性。

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圖1. 組織導向的變遷

（來源：Haeckel & Nolan, "Management by Wire: Using IT to Transform a Business from 'Make-and-Sell' to 'Sense-and-Response' ", Competing in Information age, p.183, Oxford Univ. Press, 1996）

另外在經濟考量上，亦截然不同，在過去，著重大規模經濟效益，一旦企業規模夠大，每一產品分攤的固定成本相對較低，就能獲利，並在市場上立於不敗之地。因此，在此情況下，著重收入，只要收入夠大，就自然能獲利。在資訊時代，激烈競爭的結果，收入和大規模經濟利益，已不再是企業存活的保證。取代而起的是「疆界的經濟利益」，在網路合作環境下，上下游產商垂直的整合二者的核心作業流程，縮短交易的處理時間，利用網路簡化彼此的協調作業，會產生相輔相成的綜效(synergy)，而造成雙嬴的局面。同時，為能迅速因應環境變化，虛擬組織的概念應運而生，企業只保留核心專長，而將其他作業委外(outsourcing)，而形成許多合作夥伴(partnership)。企業的疆界(scope)擴大，透過這種合作關係，疆界擴大產生了獨立經營不能獲得的利益，這就是疆界的經濟利益。例如：美國的Nike公司利用資訊科技把運動鞋的生產委託給一群供應商與合作伙伴，透過完善的CAD/CAM（computer-aided design/computer-aided manufacturing）系統，以及組織間的協調與控制系統，在1993年，Nike公司賺了三億六千五百萬美元，營業額高達39億美元。因此，資訊時代的企業組織已不僅僅強調把資訊科技用在組織內部，而是要把資訊科技用在組織外部。換言之，透過夥伴關係，彼此分享資訊，協力合作，取得雙嬴的結果，而獲取疆界的經濟利益，這即是網路的綜效。

在工業時代給員工的報酬是基於對公司成果（business outcomes）的貢獻；在資訊時代給員工的報酬是基於對客戶成果（customer outcomes）的貢獻。

於動盪的經營環境，快速移動的市場，要求大型公司具有小型公司的敏捷回應的能力之下，強調「感覺和回應」的概念，應變之策是組織要具有快速調適的能力。強調「快速」調適的能力，就必須藉助資訊科技。Haeckel & Nolan【1996】提出 managing by wire 的觀念，「The only way of managing in a complex future of rapid, discontinuous change is "running a business via an informational representation of it—a model"」。

這個概念所提示的作法是企圖把能夠及早感覺和較佳反應的管理設計編成法典或制度化，也就是設計一個企業模式，這是一個以資料流程、作業程序、人力責任表示的一個企業程序的代表，可提供企業行為情況。讓這個建立在資訊科技上的模式去指揮人、硬體、軟體、資訊資源，並和管理者做互動式的溝通，以便能快速回應任何變局。也就是透過資訊科技，使得企業程序能快速地設計、推行、修改和付諸執行。在此managing by wire的概念下，明顯地提示了資訊科技要融入組織的經營網之中，而不再是獨立存在的一個成分。

Keen的說法十分類似，強調因應環境，資訊科技和企業兩者不僅止於配合（alignment）而應該是徹底地融合（fusion）在一起。他認為企業程序（business process）、人（people）和技術（technology）三者必須融合為一體，若否，則會形成所謂的技術成功而組織失敗的現象，無法顯示資訊科技的真正價值。

綜上所論，企業因應資訊科技所造成環境變遷之道，包括：

對企業組織導向有新的形貌出現。

能因應環境挑戰的組織是一種有學習能力的調適型組織。九０年代企業經營不能依賴長期計劃，由於環境變化快速，動盪不安，因此要能夠不斷地快速產生各類短期策略、推動策略，以因應變化。

調適型組織必須利用資訊科技，做為工具。資訊科技的利用有以下兩個方向：

不能獨立於企業核心運作之外，作為支援組織活動的工具，而是必須徹底地和企業程序、組織文化融合為一體，成為經營網的一部份。要利用資訊科技同時改變成本結構和提高品質和服務。

來協調企業夥伴，利用網路綜效，取得經濟疆界效益。

有了這些認識之後，接下來的問題是如何把資訊科技、作業程序和人融合在一起。關於這一個問題，Keen提出了一個「融合地圖」（Fusion Map）的概念架構，也提出了具體的應用方法。將在第四節中介紹。