肆、新教育觀與政策制定的方法論

肆、新教育觀與政策制定的方法論

一、新教育觀

如前所論，掌握科技對教育的衝擊的因應之道，首需以未來的科技可能導致的影響為提示，發展一套全新的教育觀。到底教育是什麼，與教育相關的各個向度，起了怎樣地劇烈的變化。本章試圖提出一個尚不成熟的架構，提出一個新的教育觀，姑且作為一個開始討論的基點。

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圖2. 新教育觀

從上圖可知未來的教育在根本上，有一個重大的改變，除了著重知識和技能的傳授之外，會復古地強調智慧（人性）的啟發。因為智慧是人類存在的根本，沒有這個根本，極可能一切都被扭曲。

知識在過去主要存在於紙上和人腦之中，資訊時代則存在於電子媒介和人腦之中，電子媒介的威力，對知識的搜尋、產生、儲存、傳播，會產生極大的衝擊，請參考謝清俊「資訊、資訊科技及其應用中資訊與數位媒介」的討論，本文不再贅述。

教學過程的變化，在過去以面對面講授的方式教學，由於老師面對全班同學，一次完成教學，故為一種標準化的教學，不能因學生個別的差異，採用不同的教學方式。未來網路教學，可利用網路的可塑性，針對學生個別差異，設計課程，允許差異化。

教學組織的優先考慮，在過去從學角色考慮，講求效率和成績。資訊時代的教學組織優先考慮的角度已然不同，從課程角度考慮，故而講求能快速因應環境需要，推出課程，以及課程內容要有彈性，能適合學生個別差異。

過去的教學組織的利潤來自傳統信譽和大規模經濟利益。必須學生人數夠多，才能維持學校的生存和教學品質。未來組織的利潤來自獨特、創新，和經濟疆界利益，也就是說擁有特色，不斷創新，並且能和各種產業結盟的學校組織能獲取利潤，得以生存。

就受教者而言，過去重視的是文憑和所獲得的知識的量。在未來強調的是擁有創意和學習能力。因為知識累積和增長的量非常快速，而網路上知識俯首可得，如何善用知識，快速學習，成為受教者所欲掌握的能力。

總之，過去的教育組織集中在塑造和評比，資訊時代的教育組織則要重視感覺和回應，環境不斷地變遷，要能敏銳地感覺變動的方向，做出快速而正確的回應，是教學組織的首要任務，也極可能是生存的必要條件。

二、政策制定—從「觀念」角度探討

若要能深刻而切實地掌握資訊科技，並善於運用，以因應環境挑戰，首先要從建立正確的觀念開始。需要澄清的概念，有四：(1)領導資訊科技(leading IT)和管理資訊科技(managing IT)的分野【Keen, 1996】、(2)策略的新觀念、(3)資訊基礎建設，和(4)資訊科技投資的考慮等四項。茲分別說明於下：

（一）領導資訊科技和管理資訊科技

領導資訊科技和管理資訊科技不同，領導資訊科技不涉及如何管理資訊科技。事實上，資訊科技已經成熟到一個地步，讓企業領導者可以思索和指示資訊科技應用的方向和必要原則，而完全不需要瞭解技術和作業的細節。領導資訊科技的主要議題是“做什麼(what)”和“為什麼(why)”，是資訊科技策略的先導作業和指導原則。策略著重的是如何做(how)涉及複雜的細節，可以交給專業人員處理。換言之，領導資訊科技是要洞徹資訊科技的可能影響，而明確的指出因應變化，組織應該走的方向和應該掌握的大原則。

既然領導資訊科技和技術與作業的細節無關，所以要進一步建立四點認識，以免於落入陷阱，造成障礙。

和電腦素養無關【Keen, 1996】

從前面的討論可知資訊科技影響組織的主要的核心技術是網路，或說是網路的連結能力(connectivity)。網路打破了時空，造成了真正的技術創新。因此指示資訊科技應用的方向，不在於用多大的電腦設備和用什麼樣先進的軟體技術；主要的思考是資訊的分享(share information)，譬如說要和誰分享什麼資訊？如何分享？分享之後會有什麼樣的結果？總之，掌握兩個原則：多遠(reach)和分享多少資訊(range)。以教學組織來講，連網的範圍到那裡，是校內、市內、同級學校、甚或是全球的教學機構、傳播界、出版商、博物館、動物園、產業界等，和這些機構彼此分享什麼資訊，分享之後會有什麼樣的結果。思考這些問題與電腦素養無關，而是需要比較流利的決策素養和選擇方向的能力。

和資訊系統的方法論無關

當企業組織認識了資訊科技必須和企業營運密切結合之後，對資訊科技規畫的過程逐漸邀請企業主管加入，這是一個好現象。但是其本質上，仍是一個技術規畫，所用的語言，仍是資訊科技的語言，只不過是增加了一點企業的風味而已。為了讓資訊科技能和企業結合，陸陸續續發展出許多方法，如Rockard所提的CFS(critical success factors)，Nolan的stage model，以及評估application portfolio的方法，和結合資訊科技策略和企業策略的作法。此外，尚有許多方法論出現，其重點是創造一個完整的資訊系統(Information System, IS)規畫，如IBM的BSP(Business Systems Planning)，企業資料模式(enterprise data models)，企業程序再造(business process re-engineering)等。

透過這些方法論來和企業主管溝通，經過這些年嘗試的結果，顯示不僅沒有用，而且是一種阻礙。Keen的批評如下【Keen, 1996】：

「IS (Information System) methodology is increasingly a blockage to progress. It keeps It “different” and imposes an artificial structure and way of thinking on business participants.」

理由是：讓討論的主題因落入細節而變得十分複雜，而幾乎使外行人全然迷失，無法參與。試想：假若一個企業性的策略用電問題的討論，使用發電技術的語言，要求企業主管瞭解電力技術，該是什麼樣的情況？資訊科技和電力都很重要，而且是高度複雜的技術，因此，這就是為什麼需要由企業主管來領導(to lead)，再交由其他的人去管理(to manage)。領導資訊科技的重點在於明確指出政策動力(policy drivers)和企業指示(business imperatives)，在這個過程中尚不涉及策略(strategy)。其精神是：是一個投資顧問的角色（只指出方向），而不是一個醫生的角色（不僅指出方向，還要負責解決問題）。這些資訊系統方法論，尤其是整體規畫和企業再造方面的方法和工具，適合保留給資訊系統專業人員使用，而不適合用來決定政策和企業指示。

使用企業語言，而非資訊科技語言

在做領導資訊科技的考量時，由於它是策略前的一個先導作業，著重在要什麼(what)和為什麼(why)，而不是著重在如何做(how)。因此，所用的語言是企業語言，而非資訊系統相關語言。若用大量的技術語言，諸如architecture，standard，integration等名詞，使得高階主管迷惑，認為是一種技術議題，與高階主管不相關，而置之不顧，以致於缺少必要的政策決定和指導原則，來導引技術選擇。

領導資訊科技是高階主管的任務

由前面的分析，可以得知網路合作環境對組織的影響，已然超越了支援組織活動的角色，而成為組織核心流程的一部份，而與組織的組織結構、管理流程、獎工制度、組織文化等融合為一體。當資訊科技已不再是獨立於經營網外的一個物件，而為經營網的一部份，則有關資訊科技應用的方向、原則，與政策，就絕對是高階主管必須承擔的責任。就如同管理其他的管理資源—人、金錢、設備等一樣，必須由高階主管提示方向和指示(imperatives)。試想：有誰能最清楚地知道，基於市場的考量，組織的資訊科技要和哪些外在個體(outsiders)連線？連線之後又要相互分享什麼資訊？分享資訊的結果會如何？只有熟悉產業全貌和組織本身能力的高階主管，才有辦法做出正確的選擇。因此，領導資訊科技是高階主管當然的任務。

有了這些正確的認識之後，進一步說明領導資訊科技和管理資訊科技兩者內涵上的差異，圖3，是一個概念性的提示。

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圖3. The Map: Leading and Managing IT

（來源：Peter G. W. Keen, "Do You Need an IT Strategy ?”, Competing in Information age, P.149, Oxford Univ. Press, 1996）

上圖顯示了「領導」和「管理」的分野，以及「指示」(imperatives)和「策略」的區別。企業和技術的對話應該在指示階段內進行。指示是依照knowledge anchors，遠景和策略意圖作出的決定。指示是企業對長期努力方向一個清晰而有重點的承諾，包含了機會和情境回應的指示，是規畫工作之指導。

Knowledge anchors是一組假設，事實、原理、和機會的混和體，它指出了組織未來的走向，並且必須持續地測試與修正。遠景一詞用得很廣，一般泛指新的思考風格和野心。此處遠景和策略意圖結合為一，指出了有雄心的想法和對實現這些想法的行動的承諾。

圖中分二個向度，縱軸是結構化元件，橫軸是暫時的步驟。圖中分出六個步驟，在每一步驟中，三個結構化元件—企業流程、人（文化）、和技術三者，都必須要融合。平行來看，六個步驟間也存在了順序性的關係，前一個步驟的產出，即是次一步驟的輸入。而此間的關係也可能是雙向的。策略也可能導致一個全新的視野，而重新界定Knowledge anchors和遠景。

（二）策略的新觀念

資訊科技造成了前所未有動盪不安的環境，在此情境之下，對企業組織，已開始要求需要具備「即時策略性回應的能力」。由於環境變化太過快速，傳統的長期規畫的作法，已然失效，因為無法應變環境快速的轉變。Haekell & Nolan【1996】提出了一個策略的新定義，相當不同於傳統的定義：

「Strategy will become an information-intensive structure that provides rapid implementation of any strategy, the duration of which will become shorter and shorter」

換言之，策略變成一個結構(structure)，成為一個人、硬體、軟體和資訊資源的整合體，這個整合體是由一個企業設計模式(enterprise design model)來指揮。這個企業設計模式是用資料流程、作業程序、人力責任表示的一個企業運作流程，它是企業行為的模式化表示。在此模式中，企圖把能夠及早感覺和較佳反應的管理設計編成法典和制度化，是一個模擬企業實體，並能代表企業行為的一個電子模型，這個概念可由圖4顯示。

企業的經營，就靠管理者和此模式互動來完成。此模式能夠依各種情境作分析，把可能的情況，明確的表達出來，再經由主事者之判斷，做出最適當的回應。若沒有這個模式作分析，無法達到快速的要求。此外，在此模式中，可以記錄過去的經驗和反應的相關知識，通常是以法則基礎的方式來表達，而此知識亦可隨時間擴充、增長，有近似之學習能力。透過資訊科技和資訊整合，將公司觀察「應該做什麼」的偵測與解釋密切結合，以及觀察「如何做」的決策與行動亦嚴謹的連結在一起，使得透過資訊科技可以把環境改變和因應策略保持同一個步調。

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圖4.The Future of Strategy

（來源：Steve H. Haeckel and Richard l. Nolan, "Managing by Wire: Using IT to Transform a Business from “Make-and-Sell” to “Sense-and -Respond””, Competing in Information age, P.182, Oxford Univ. Press, 1996）

（三）資訊科技基礎建設

彼得‧聖吉在「第五項修練」一書中【Senge, 1990】，引述殼牌石油公司企劃主任德洛的話：「唯一的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手，學習得更快的能力。」又說：「當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也要增強，才能適應變局」。以組織而言，如何增強學習能力，就要依賴資訊科技，因為資訊科技具有儲存、分析、歸類，以及快速搜尋資訊的能力，前節所述的企業設計模式，實際上，就是把企業過去的經驗，和經驗中學習到的一些法則、原理、原則，加以制度化和編成法典，並和資訊科技結合，利用資訊科技來儲存並處理之。如前節所述，若擁有這樣的一套系統，就能快速學習，回應環境。這個結合資訊、作業程序、管理原則、資訊科技的系統就是企業的資訊基礎建設(business information infrastructure, BII)。

美國在1994~1995年對資訊主管所做的調查，發現資訊主管所關心的十大議題，名列第一的是：「建立資訊科技基礎建設」【Brancheau, Janz & Wetherbe, 1996】。何以企業主管如此重視BII？企業的競爭優勢，來自於它如何整合所有的活動，讓彼此加強效益【Porter, 1996】，所以企業在運用資訊科技時，必須讓每一企業活動的目標貢獻最佳化，才能達成持續的競爭優勢。從這個角度出發來觀察資訊科技的應用，非過去以應用系統為導向之資訊架構所能達成。而需要一個可以全面配合的機制，這個機制，就是資訊主管所最關心的—資訊基礎建設。

關於資訊基礎建設的內涵，過去學者有不同的界說。若從BII要達成「組織內全面配合」和「因應環境」二項基本任務而言，則BII的內涵，絕不僅只是止於資訊技術一項而言。Luftman【1996】指出企業不能藉由資訊科技取得競爭優勢的主要原因是過分強調科技本身，而忽略了它與企業流程、顧客價值與管理決策的連結。因此，資訊科技必須要與企業策略、組織、人和管理相結合，才是成功的關鍵。基於此，BII的涵蓋範圍必須不僅止於包括技術部份。

資訊基礎建設的內容包含以下五個部分(如圖.5所示)：

資訊科技架構：資訊科技平台及其結構和控制，包括各種應用系統、公司資料和文件管理系統、LAN 和WAN以及網路管理系統、電腦設備及其作業系統、主從系統、軟體開發工具、使用者自建系統之開發工具、電子郵件系統。

資料基礎建設：公司基本資料庫，和跨應用系統的資料倉庫，以及和外界組織聯繫分享的資料。

人力資源基礎建設：包括兩部份：一是資訊科技專業人員，能在技術平台上開發應用系統並維持技術平台技術更新的專業人員。另一是使用者，使用者的資訊素養是一個基本要求，更重要的是使用者要能把技術平台所提供的資料，一一消化，化成營運上的必要行動。也就是使用者要通過角色學習學會如何使用資訊。這兩類人員的教育和訓練，後者尤其困難，需要更長的時間，以及更多的配合作業，才能讓使用者持續學習，持續成長。

組織：組織的配合項目包括：(1).適切的組織結構、(2).適切的授權和(3)組織文化。

管理：在管理面的基礎建設主要的是發展適切的作業程序(operating process)和管理作業程序運作的管理程序(management process)。作業程序和管理程序協調了技術、人力、資料三者，同時也規範了物流和資訊流的配合事項。

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圖5. 資訊技術平台、資訊科技架構和資訊基礎建設三者的關係

（來源：謝清佳，資訊管理—理論與實務，p.9-10，智勝出版，1997）

至於，BII的評估，Allaire & Firsirotu【1989】提出回應不確定性的三種機制：(1)預知和準備能力、(2)處理能力、(3)承擔能力。預知和準備能力代表組織預測和事先準備不確定的能力。處理能力為組織利用自身威力資源去改變或影響不確定性的能力。承擔能力是透過調整組織設計，以增加組織彈性與適應力，來降低因不可控制事件所帶來的傷害威脅的能力。這三項能力是用來評估企業組織回應不確定環境的能力。BII設計的目的是要因應環境的變化，因此，可以將這三種能力轉來評估BII。曾添壽(1997)的研究將這三種能力進一步分析，擴充成為四項BII的評估原則：整合、配適、彈性，和學習。

（四）資訊科技投資的考慮

Keen【1996】提出一個“Qualify-Profit-Engineering”的資訊科技投資架構。有下列三個重點：

品質利潤(Qualify Profit)不同於利潤，經濟環境的變遷，使得利潤已不再是收入成長的自然結果，也就是說收入增加，不能保證一定獲利。在經營邊際利潤被侵蝕，同時要求提高品質和服務而不能轉嫁給消費者的這麼一個經營困境之下，使用資訊科技必須著重在能有助於解決此一困境。也就是說，資訊科技要能改進傳統的成本結構。其原則是能提昇品質和服務，卻不增加成本。

要重視利潤，不能只重視收入的成長，要管理的是利潤。資訊科技的投資必須不能忽略利潤的考量，而且利潤是主要議題。

資訊科技的投資不是一個企業再造(reengineering)的問題。在資訊管理的領域中，除了著重資訊科技、系統開發方法、專案管理之外，絕不能忽視資訊科技資本投資的經濟效益的管理。也就是說要把資訊科技和企業結合，從投資的經濟效益來考量資訊科技的管理。

此外，考慮資訊科技投資的成本結構時，不能忽略真實而正確衡量資訊科技成本的問題。一個可靠的原則是：明顯的代價只是全部成本的20%~25%。也就是說，花上一百萬成本開發的一個資訊系統，它在前五年的使用和維護成本，是四百萬。一部價值五千美金的個人電腦，一年可能要花費8千至1萬8千元來支援它的使用。

三、政策制定—從方法角度探討

從融合地圖中，清楚地顯示在資訊科技策略制定之前，一定要先有指示(imperatives)和大原則(big rules)作為策略制定的指引。領導資訊科技的內容中，依序包括了三個步驟，要完成這三個步驟，有八點重要提示：

一定要在討論knowledge anchors時，就需要建立技術和組織之間有效的對話，若組織策略形成後，再訂定資訊科技策略，則為時已晚。以美國零售業為例，一旦企業網路改寫了產業基本競爭規則，在knowledge anchors中未注意此一技術創新的廠商，有一半被淘汰出局，而其中不乏居領導地位者。已洞悉POS和通訊技術會轉換零售業的核心運作流程的廠商，如玩具反斗城、Wal-Mart、Dillard，已開始行動，而Sears卻沈於過去成功的歷史，只把資訊科技當作一項支援工具，而未將視之為改變產業態勢的一個主因。如果只把資訊科技看成電腦，這個想法是安全的。然而，企業網路可能在一夕之間改寫產業核心流程，如果資訊科技未能在界定基礎建設時就和企業融合，並建立策略意圖，則未來的經營會遭受極大的限制，甚或是困境。

即使在knowledge anchors和指示之中已考慮了資訊科技，但若未能將組織作業程序和企業文化與資訊科技做很好的融合，也可能遭致經營危機。以旅館業為例，當British Airway(BA)洞悉了，旅客會在訂機票後，透過電話訂旅館，BA就在現有的資訊科技平台上加上旅館訂位。當時，美國大型旅館業者沒有一家有國際線上預訂能力，而是靠電報和電話。Marriott、Hilton等旅館，五年內花了一億美元，試圖趕上BA，但終歸失敗，讓Marriott沒有任何具體策略對抗BA。

確定企業的指示（行動的具體目標）。其內涵具下列意思：“不論我們怎麼做，這是絕對重要的，我們要…”。這些指示與組織遠景和策略意圖要緊密連結。

將此組織指示與技術指示結合時，考慮重點是：“如果這些是我們經營所必做的，那麼，要達成它，我們的資訊科技一定要…”。

檢討技術指引可從Reach和Range二個向度檢討。(參閱圖.6)

界定保證適切的協調所需的組織政策，也即是建立一組大原則。每一個原則都要有充分的業務理由。這是選擇技術標準(technical standard)的依據。譬如說：所有的部門級電腦都要能連接到公司網路。

評估資訊科技平台及其主要應用，可採用品質-利潤-工程架構作評估，原則上把資訊科技視作一項投資來評估。

建立管理資訊科技的機制，亦即設定資訊科技投資的評估準則，作資訊科技策略規劃之指導原則。

持續反覆檢測knowledge anchors是否符合環境。

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圖6. Reach and Range: Explaining Integration

（來源：Peter G. W. Keen, ” Do You Need an IT Strategy ?”, Competing in Information age, P.152, Oxford Univ. Press, 1996）